Les usagers des structures sociales et médico-sociales sont très différents tant dans leur statut que dans leurs attentes, aussi plusieurs questions en découlent : quels sont les principaux apports de la loi du 2 janvier 2002 ? Que signifie la notion d'usager ? Quels sont leurs droits communs et spécifiques ? Comment ces droits peuvent se traduire concrètement dans les différents établissements ? Comment faire évoluer la représentation des usagers dans les instances de concertation ?

Les articles L. 312-6 et L. 312-7 du Code de l'action sociale et des familles (CASF) définissent la coordination et la coopération au niveau départemental (action gérontologique) et national (Comité national de l'organisation sanitaire et sociale - CNOSS). La coordination entre les préfets et les présidents de conseils généraux, entre les départements et l'assurance maladie, entre les institutions et les autorités de tarification est ici présentée.

La loi n° 2002-2 du 2 janvier 2002 rénovant l'action sociale et médico-sociale prévoit des dispositions en matière de coopération. Quatre formules apparaissent ici :

• les conventions (que prônait le rapport Terrasse ?),
  
• les groupements d'intérêt économique (GIE) et les groupements d'intérêt public (GIP),
  
• les groupements de coopération sociale et médico-sociale (GCSMS),
  
• les regroupements ou fusions.
  

La loi n° 2002-2 du 2 janvier 2002 rénovant l'action sociale et médico-sociale, le décret budgétaire n° 2003-1010 du 22 octobre 2003 et l'ordonnance n° 2005-1477 du 1^erdécembre 2005 ont posé les fondements du contrat d'objectifs et de moyens. Quels sont les principes généraux de ce nouveau mode de contractualisation ? Quels sont ses axes directeurs ? Le diagnostic, les outils, la concertation et la signature constituent les étapes d'élaboration du contrat d'objectif et de moyens. Un modèle de contrat pluriannuel d'objectifs et de moyens est ici présenté.

L'ambiguïté existant entre le contrôle et l'évaluation s'explique par différents facteurs :

• démarches d'évaluation mal conduites,
  
• usurpations d'intitulés,
  
• opportunités inadéquates,
  
• organismes qui interviennent tantôt dans le champ de l'évaluation, tantôt dans celui qui contrôle,
  
• renouvellements d'autorisation conditionnés aux résultats de démarches d'évaluation.
  

Mieux maîtriser des coûts du secteur médico-social et répondre aux nouvelles attentes des usagers font partie des priorités. Un effort en matière de formation des professionnels s'impose également. De nouvelles questions voient le jour :

• travailler dans une logique d'individualisation,
  
• maintenir la qualité de la prise en charge,
  
• la dotation budgétaire globale afférente à la dépendance,
  
• mesurer les effets sur les établissements d'hébergement pour personnes âgées dépendantes (EPHAD),
  
• l'impact de la réduction du temps de travail (RTT),
  
• la prestation de compensation du handicap (PCH).
  

Le projet individualisé, acte majeur pour la prise en charge dans de bonnes conditions de qualité de chaque usager, passe par un dispositif de mise en oeuvre impliquant la participation active des professionnels et des usagers eux-mêmes. À partir d'exemples concrets et de guides d'analyse, une méthodologie est proposée pour que le projet individualisé devienne possible.

Le rapport Terrasse plaidait pour une reconnaissance de l'aide à domicile, une meilleure intégration dans le milieu ordinaire, l'intégration scolaire ou la réinsertion professionnelle des personnes handicapées psychiques.

La loi rénovant l'action sociale insiste sur les missions d'intérêt général et d'utilité sociale des établissements et services sociaux. Qui autorise les structures innovantes ? Le Comité régional de l'organisation sociale et médico-sociale (CROSMS) donne-t-il la transparence souhaitée ? Les lieux de vie entrent-ils dans la loi ?

La loi « Hôpital, patients, santé, territoire »(HPST) va profondément modifier l'organisation de la santé en France. Les principaux objectifs de la loi et les missions des agences régionales de santé (ARS) sont exposés avec leurs impacts sur le secteur médico-social.

L'analyse des besoins des usagers est une initiative indispensable à la conduite d'évaluation continue du service proposé et une nécessité pour mieux prendre en compte les droits et les situations spécifiques de chacun des usagers. Quels sont les enjeux principaux de l'analyse des besoins ?

Le besoin des usagers correspond à une sensation de manque, d'inconfort ou de privation. Les besoins se situent au niveau de l'interaction entre l'individu et son environnement. Une distinction entre besoin, attente, satisfaction et demande s'impose pour analyser au mieux les besoins.

La démarche participative d'analyse des besoins doit être régulière et faire partie intégrante de l'accueil et du fonctionnement de l'établissement. Quels sont les apports de la sociologue Sherry Arnstein et du psychologue Roger Hart ? Quels niveaux de participation des usagers distingue-t-on ? Une démarche participative est une démarche progressive et diversifiée en fonction des pratiques et des attentes des usagers.

Observer consiste à chercher à comprendre, analyser et organiser des faits mesurables, suivre leur évolution dans le temps et dans l'espace. Quelles sont les spécificités de la méthodologie d'observation et de la grille d'observation ? Connaissez-vous les trois étapes d'élaboration de la grille d'observation ? Pourquoi utiliser des grilles d'observation conçues par des psychosociologues ?

Une fois les données recueillies, il s'agit de les analyser et de les mettre en perspective au regard de votre projet d'établissement. Cette démarche nécessite des éléments méthodologiques.

Trois conditions déterminent l'utilité opérationnelle des observatoires sociaux :

• une régularité et une adaptation des informations diffusées,
  
• une participation des acteurs au choix des indicateurs,
  
• la production d'études permettant une analyse complète des besoins d'une population ciblée.
  

Le tableau de bord est un outil d'évaluation destiné au management des équipes. Il mesure la performance et concourt à son amélioration. Quelles sont les caractéristiques d'un tableau de bord ? Quels éléments un tableau de bord contient-il ? Quels sont les différents types d'indicateurs ?

La conception d'un tableau de bord se fait en cinq temps :

• lancer la démarche,
  
• définir le champ d'intervention,
  
• définir les indicateurs à retenir (quatre étapes),
  
• organiser la production des tableaux de bord,
  
• organiser les instances d'analyse et de prise de décision.
  

Comment sensibiliser les personnes à l'intérêt d'un tableau de bord ?

Les représentations graphiques (histogramme, courbe, camembert et anneaux, histogramme empilé) apportent une aide pédagogique et instrumentale. Qu'est-ce que la Circonscription de la vie sociale (CVS) ? Quelques conseils vous permettront d'améliorer la « force représentative » des graphiques. Six modèles (tableaux de bord, choix des indicateurs) sont ici présentés.

Pourquoi évaluer le secteur social et médico-social ? Quel est le caractère particulier de ce secteur ? Quelle définition le Conseil national de l'évaluation sociale et médico-sociale (CNESMS) donne-t-il de l'évaluation ?

• L'évaluation interne est inscrite dans l'article L. 312-8 alinéa 1 du Code de l'action sociale et des familles (CASF). Son objet, sa finalité et son périmètre sont ici abordés. La démarche doit-elle être accompagnée par un tiers extérieur ? Quelle distinction entre évaluation interne et autoévaluation peut-on faire ? Retrouvez le « Guide de l'évaluation interne » du CNESMS.
  
• L'évaluation externe est définie par l'article L. 312-8 alinéas 2 à 4 du CASF. Le décret n° 2007-975, publié au Journal officielle 16 mai 2007, fixe le cahier des charges et des règles déontologiques. Quels sont les quatre objectifs principaux de l'évaluation externe ? Quelles sont les étapes de la procédure ? Quel est le contenu du rapport et qui sont ses destinataires ?
  
• Les relations évaluation interne/évaluation externe et qualité/évaluation sont ici développées.
  

Retrouvez les sept recommandations de l'Agence nationale de l'évaluation et de la qualité des établissements et services sociaux et médico-sociaux (ANESM) :

• bientraitance,
  
• conduites violentes dans les établissements accueillant des adolescents,
  
• mise en oeuvre d'une stratégie d'adaptation à l'emploi des personnels au regard des populations accompagnées,
  
• mission du responsable d'établissement et rôle de l'encadrement dans la prévention et le traitement de la maltraitance,
  
• attentes de la personne et projet personnalisé,
  
• ouverture de l'établissement à et sur son environnement,
  
• accompagnement des personnes atteintes d'une maladie d'Alzheimer ou apparentée en établissement médico-social.
  

Chaque recommandation est présentée à travers ses objectifs, ses avantages et ses limites.

La coordination entre l'ANESM et l'ANAP est indispensable. Quels sont les 3 axes prioritaires de l'intervention de l'ANAP ? C'est dans l'observation et l'aide au pilotage des systèmes que l'ANAP est la plus attendue.

Mettre en place une démarche qualité dans un établissement répond à trois enjeux :

• enjeu pour l'avenir de l'établissement,
  
• enjeu par rapport aux usagers,
  
• enjeu par rapport aux personnels et aux moyens financiers.
  

Vingt étapes déterminent la mise en place d'une démarche qualité :

• définir et hiérarchiser les étapes,
  
• formaliser l'engagement de la direction de l'établissement,
  
• réaliser le diagnostic de l'établissement,
  
• définir le mode de fonctionnement du comité de pilotage,
  
• définir le mode de fonctionnement des groupes de travail,
  
• sensibiliser le personnel,
  
• former le personnel,
  
• communiquer en interne et en externe,
  
• planifier la mise en place de la démarche qualité,
  
• suivre l'avancement des actions menées,
  
• lister les documents à établir,
  
• établir et mettre en oeuvre les procédures,
  
• suivre l'application des procédures,
  
• identifier et quantifier les moyens,
  
• définir les indicateurs de performance qualité,
  
• rédiger la procédure des procédures,
  
• rédiger la procédure des audits internes,
  
• rédiger la procédure des actions correctives et préventives,
  
• établir les documents préparatoires nécessaires aux groupes de travail,
  
• auditer les procédures mises en place.
  

Effectuer un diagnostic dans le cadre d'un établissement social ou médico-social, c'est prendre du recul pour évaluer « l'état de santé » de cette organisation et transmettre des recommandations.

Le diagnostic de qualité permet à l'établissement de :

• situer son projet,
  
• repérer les potentiels et freins à son développement,
  
• vérifier sa faisabilité,
  
• élaborer une stratégie de mise en oeuvre,
  
• déboucher sur des préconisations opérationnelles.
  

Quelles questions doit-on se poser avant de recourir à une personne extérieure dans le cadre d'une démarche qualité ? Comment rechercher les intervenants ? Quelles sont les quatre familles d'intervenants ? Quelles compétences les intervenants doivent-ils avoir ?

À partir de grilles de coûts, chaque direction pourra faire une estimation précise des coûts fixes et variables engendrés par la mise en place d'une démarche qualité. Attention, les estimations correspondent à des coûts moyens sur le marché. L'objectif consiste aussi à vous aider à faire des comparaisons entre les coûts de mise en oeuvre d'une démarche qualité et les coûts de la non qualité.

La définition des différents processus, au coeur de toute démarche d'évaluation et de qualité, nécessite de décliner avant tout la mission principale de l'établissement et les différentes activités de base pour remplir cette mission. Grâce aux exemples, chaque directeur pourra réaliser sa propre cartographie des processus majeurs de son établissement et analyser ce qui peut influencer le bon fonctionnement de ces processus.

Quelle est l'utilité du métier de qualiticien dans un établissement ? Quelles sont les principales missions d'un qualiticien ? Comment un qualiticien travaille au quotidien dans le secteur ? Y-a-t-il des valeurs propres au métier ? Quelle est la formation des qualiticiens ? Retrouvez ici des réponses pratiques à toutes ces questions.

L'analyse de la structure du personnel et le diagnostic des compétences permettent de réaliser le diagnostic ressources humaines dans l'établissement social et médico-social.

Les moyens d'identification de la structure et de l'organisation du personnel sont ici présentés :

• description des caractéristiques des ressources humaines en présence : lister et positionner les personnels, décrire la composition des personnels selon des indicateurs pertinents, élaborer ou se baser sur des fiches métiers,
  
• organisation et relations entre les ressources humaines.
  

Le bilan de compétences est un outil pour réaliser un diagnostic des compétences. Objectifs, mesure des compétences, rôle de la grille des compétences, différents types de compétences autour de la qualité et de l'évaluation, modalités de réalisation du bilan de compétences, moyens de prévention des évolutions des compétences et de repère des compétences non utilisées : autant de thèmes traités ici.

Pour réussir des opérations de changement comme la qualité et l'évaluation, il est important de repérer les valeurs partagées par les personnels dans l'organisation concernée. Quelle méthode utiliser pour identifier les valeurs dominantes ? Que permet la grille des valeurs dominantes des personnels ? Comment analyser les résultats ? Faut-il s'appuyer sur les valeurs dominantes pour faire participer les personnels ? Une carte des valeurs partagées est ici proposée.

Les freins à la mise en place des démarches :

• la mise en place de l'aménagement de la réduction du temps de travail (ARTT),
  
• l'absence de clarification des enjeux,
  
• le risque de confusion entre évaluation, qualité et contrôle,
  
• le côté « big brother » de certaines méthodes trop lourdes et trop autoritaires,
  
• une énergie et un budget temps trop importants pour l'ensemble des acteurs,
  
• un manque de qualification de « certains personnels »,
  
• le poids de l'habitude.
  

Mettre en place des journées de formation autour de l'évaluation et de la qualité en action sociale et médico-sociale permet d'associer tous les acteurs au projet.

Tel était le thème de la journée régionale d'étude à Clermont-Ferrand (63) du 11 mai 2005. L'origine du projet et le déroulement de la journée sont ici présentés. Qui étaient les participants ? Quelles étaient leurs attentes ? Quelles sont les conclusions chiffrées de l'évaluation ?

Un exemple de cursus de formation à la qualité et l'évaluation en établissement est également proposé aux personnels d'un établissement.

Comment assurer l'animation d'un réseau mais aussi sa pérennité ? Il est nécessaire de bien préciser les compétences de chaque membre et d'identifier les domaines d'expertise. Comment veiller à ce que tout membre du réseau y retrouve une réponse à ses attentes ? Organisation de réunions régulières, annuaire des membres, clarification des règles de fonctionnement sont quelques unes des propositions avancées pour faire bien vivre un réseau. En annexe, en fonction des différentes étapes de mise en place d'un réseau, des questions repères guident le lecteur.

La finalité principale d'une négociation avec les financeurs, pour les établissements, doit pouvoir rester la négociation budgétaire du projet d'établissement. Mais ce qui est important c'est aussi que le projet d'établissement s'inscrive dans une démarche qualité au quotidien.

À partir des résultats des travaux d'évaluation interne comme externe, la négociation gagne souvent en précision et en objectivité. Les résultats de ces travaux demeurent des sources précieuses d'informations réciproques que les établissements doivent savoir utiliser à bon escient.

Comment utiliser les indicateurs dans les négociations budgétaires ? Comment réduire les écarts ?

L'analyse des résultats des évaluations constitue une aide précieuse à la détermination des objectifs d'un CPOM.

L'établissement social et médico-social met en place la gestion des documents internes et externes. Leur existence est une condition générale préalable pour tout établissement qui aspire à une action « normalisée ». Quelles sont les obligations de l'établissement sur le plan opérationnel ? L'affichage de la charte des droits et libertés, la tenue du dossier de l'usager, le recueil et l'échange des informations sur l'usager sont ici abordés.

Une charte permet aux établissements de clarifier leur projet qualité pour l'ensemble des personnels. Pourquoi réaliser une charte qualité ? Comment l'élaborer ? Un exemple présente les éléments d'une charte qualité et souligne la nécessaire implication des personnels dans la construction de la charte, document stratégique important pour améliorer la qualité de l'établissement.

La phase d'accompagnement de l'usager définit les outils et les instruments d'écoute, leur caractère et leur contenu, les acteurs et les modalités. L'écoute peut être suivie à travers les différentes phases de la séquence qualité définie comme PDCA :

• planifier les actions et les résultats attendus (P),
  
• exécuter le plan, faire (D),
  
• vérifier les résultats (C),
  
• mesures correctives ou pérennisation (A).
  

Le programme de gestion et de suivi des plaintes des usagers et de leurs familles s'inscrit au centre du système d'assurance qualité. La notion de réclamations est ici développée. Que préconise la norme ISO 9000 ? Quelles sont les sources de réclamations d'après les textes référentiels ? Quels comportements adopter face aux réclamations ? Les établissements doivent-ils attendre que les réclamations se répètent ? En quoi l'amplification et la réduction de la réclamation consistent-t-elles ? Découvrez les trois comportements repérables face à une réclamation et la matrice de repérage d'effet d'une réclamation.

Les résidents, les familles, les partenaires, les financeurs deviennent de plus en plus exigeants sur la qualité des services rendus : alors comment mesurer la satisfaction ? Que veut-on mesurer la satisfaction globale ou la satisfaction par domaine d'activité (accueil, soins) ou par dimension( menu, sortie) ? Quels sont les indicateurs pertinents à construire et comment les construire ?

Quels sont les dispositifs et outils de veille à la disposition des acteurs pour s'assurer de la permanence d'une démarche qualité ou d'évaluation ? Comment développer l'auto-contrôle par les personnels eux-mêmes ? Quel dispositif de contrôle et pour quelles finalités ? Faut-il réaliser des audits internes et comment ?

La veille managériale de la qualité est l'affaire de la direction qui, à partir d'outils comme des livrets de bord de suivi de la qualité, va pouvoir intervenir plus rapidement pour améliorer les dysfonctionnements repérés. En même temps, la direction doit veiller en permanence à la bonne compréhension de la démarche qualité et à l'application des procédures qui l'accompagnent.

Une enquête a été réalisée sur la qualité de la prise en charge des personnes handicapées adultes en juin 2003.

Retrouvez ici le questionnaire envoyé à plusieurs établissements accompagné des résultats de l'enquête.

L'article L. 311-6 du CASF a institué le conseil de vie sociale (CVS). Est-il obligatoire pour tous les établissements ? Comment est-il composé ? Quelles sont les modalités d'élection des représentants du personnel dans les établissements privés et publics ? Le champ de compétences du CVS est ici traité :

• avis et propositions du CVS,
  
• fonctionnement du CVS,
  
• autres formes de participation,
  
• composition des instances,
  
• fonctionnement des instances,
  
• dispositions communes au CVS et aux autres formes de participation.
  

La démarche qualité induit une bonne connaissance des processus et des pratiques de fonctionnement de l'établissement social et médico-social. Il s'agit aussi d'avoir, tout au long de la journée, des comportements et des attitudes de l'ensemble du personnel (direction comprise) facilitant une démarche qualité. Quels sont les avantages des outils « qualité » ?

Suivez les indicateurs d'une qualité tout au long d'une journée :

• du réveil au petit-déjeuner : réveil, toilette, vêtements confortables et adaptés,
  
• plus avant dans la matinée : soins médicaux et d'hygiène, respect de l'intimité et de la vie privée,
  
• le repas de midi : horaires, médicaments, menus, appétit, aides pour la prise des repas, voisins de table,
  
• l'après-midi : sieste, soins, activités, visites, - le repas du soir : horaire, menu,
  
• la nuit : sommeil, protections nocturnes, collation nocturne, angoisses.
  
• La personne âgée, considérée comme un usager - citoyen à part entière, est respectée et mérite une fin de vie digne et respectueuse.
  

La qualité au quotidien dans un foyer d'hébergement implique de prendre en charge quatre obligations : l'intimité, la dignité, la sécurité et l'intégrité des résidents. Les différents moments de la vie des personnes handicapés dans l'établissement font l'objet de propositions de bonnes pratiques, afin de répondre à ces exigences.

Les démarches qualité sont encore peu nombreuses dans les établissements pour enfants. Comment passer du projet éducatif à une démarche qualité réaliste ? Sous forme de fiches de procédure, les principaux temps d'une journée sont présentés. Des modèles de fiches de suivi de la scolarité ou du projet individualisé de l'enfant, ainsi que des relations avec les parents et les partenaires éducatifs sont proposés.

Comment accueillir les SDF dans un CHRS ? Y a-t-il une place pour la démarche qualité en CHRS ? Peut-on élaborer des critères qualité ? À partir d'un exemple de charte départementale d'accueil en CHRS, les différents domaines de la qualité sont examinés. Les lieux de vie et d'accueil font aussi l'objet d'une démarche qualité. Les 10 principales questions à se poser pour aborder la qualité dans un lieu de vie sont repérées pour faciliter un bon fonctionnement.